新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：指標是衡量目標的方法；預期中打算達到的指數(shù)、規(guī)格、標準，一般用數(shù)據(jù)表示。“用一個指標就可以判斷公司精益生產(chǎn)的推行是否成功，那該多好！”這番話出自一位經(jīng)理，其公司剛開始推行精益生產(chǎn)。事實上，不止他一個人有這樣的想法。

精益生產(chǎn)

在我對如何評估精益生產(chǎn)績效進行的實地調(diào)查中，來自不同公司的經(jīng)理們都跟我表達過類似的想法，這是可以理解的。畢竟，像投資報酬率（ROI）或者每股收益（EPS）這樣的單一指標早已得到了廣泛的認可和使用。也許單一的綜合指標可以幫助管理者更好地評估公司的情益生產(chǎn)實施況。

在（管理科學季刊）第1956期電V.F. Ridgeway寫到，“如果沒有一個單一的、全局性的綜合績效指標，那么個人不得不依賴自己的判斷來確認；到底是改善了某一指標就會帶來整體績效的提升，還是其他指標惡化使得之前的努力付之東流。這種情況很可能出現(xiàn)，即在任何改進的過程中，許多目標之間就有可能相互矛盾。”

當涉及評價精益生產(chǎn)的推行是否成功時，Ridgeway所言似乎更具說服力。推行精益生產(chǎn)過程中，財務的改善往往落后于實際經(jīng)營狀況的改善，這一事實已經(jīng)得到了充分證明。

為了衡量精益生產(chǎn)是否成功，公司可以利用層級分析法（AHP）建立起一套精益績效評分系統(tǒng)（Lean performance score，簡稱LPS）。

一、精益生產(chǎn)績效衡量

精益生產(chǎn)的成功推行將帶來經(jīng)營和財務各方面的改善。經(jīng)營上的改善包括更高的質(zhì)量、更高的生產(chǎn)率、更低的非生產(chǎn)性產(chǎn)能和更少的準備時間。而財務上的改善包括更高的現(xiàn)金流、更低的存貨水平和更少的費用。

當一個公司開始實施精益績效管理時，到底要衡量什么和怎樣衡量，這兩個問題就變得重要了。BrianH.Maskell和Bruce Baggaley在《實用精益會計》一書中談到了這個問題，并首次列舉了一系列的精益衡量標準。Maskell和Baggaley列舉出的衡量標準與其他梢益管理咨詢師提出的衡量標準具有一致的目標--衡量公司的精益生產(chǎn)是否成功。當公司開始構(gòu)建自己的精益績效系統(tǒng)時，需要回答兩個問題：

1、對于衡量精益績效而言，哪些衡量標準會更重要？

2、有些衡量標準對評價結(jié)果的影響可能是相反的，對此如何協(xié)調(diào)？

層級分析法可以幫助管理者解決這兩個問題。

二、層級分析法（AHP）

AHP是由量Thomas L.Saary開發(fā)的，用于多標準問題的輔助決策工具。比如，在買車的時候，很多人會參考幾個標準（因素）來比較車的優(yōu)劣（如價格、安全性、款式、油耗等），AHP按照目標或標準一致的原則將這些因素兩兩分為一組。由于對同一目標都重要的判定因素已經(jīng)配對，從而個人或者團體就可以就同一目標（如選最好的車）判定兩個因素的相對重要程度（如價格還是款式）。AHP通過配對比較最終會得到一系列權(quán)重。

AHP的魅力就在于對各種因素進行了排序。它已被很多機構(gòu)（比如政府、軍隊、教育機構(gòu)）廣泛應用于決策過程（比如供貨商選擇、資源分配、招聘等）。

三、LPS的優(yōu)缺點

精心設計的LPS可以解決多指標衡量績效帶來的兩個問題。首先，LPS提供了單一標準來估計精益績效執(zhí)行的成效，便于理解。比如，LPS分數(shù)為54%，說明公司已經(jīng)完成了未來目標的54%。由于員工們能夠理解其含義，因此公司就可以用這個得分進行激勵和發(fā)放薪酬。其次，通過得分過程中的權(quán)重設置，LPS清楚地描繪出了改進的優(yōu)先級別。如果LPS中設定質(zhì)量的權(quán)重是成本權(quán)重的兩倍，這將會引導每個人都關(guān)注于改進產(chǎn)品質(zhì)量。雖然公司不能忽視成本問題，但與質(zhì)量問題相比，它的重要程度還是略遜一籌。隨著公司在精益生產(chǎn)方面經(jīng)驗的累積，不同因素的排序可以并且一定會改變。這種重新排序使得每個參加排序的人的偏好與管理層感知到的諸因素的重要性趨于一致。

與眾多績效指標一樣，使用像LPS這樣的單一的綜合指標系統(tǒng)也有一些顧慮，企業(yè)在使用的時候不能只依賴它。換句話說，管理者必須完全理解那些單個指標以便構(gòu)建LPS。就像將ROI分解成為單個指標（即利潤率和周轉(zhuǎn)率）一樣，是為了搞清楚ROI改變的原因，對LPS也應該進行分解以了解其變化的原因。這些細節(jié)將為管理層提供持續(xù)改進所需的信息。

另一個顧慮在于經(jīng)營狀況的改善與財務狀況的改善之間存在時滯。如果在構(gòu)建LPS過程中沒有考慮時滯效應，可能會導致指標不那么有效。比如，一家公司剛開始推行精益生產(chǎn)，它非常看重某一個成本指標（比如總制造成本）遠超過其他經(jīng)營因素。由于較早的經(jīng)營狀況改善和滯后的財務狀況改善之間存在的時滯，LPS可能為負值或者頂多為零。這一結(jié)果可能會被誤解為公司的精益生產(chǎn)執(zhí)行不成功；事實上，這一結(jié)果反映的是公司在實行精益生產(chǎn)早期，過于重視成本因素而忽略了財務結(jié)果具有時滯性。因此，在確定未來目標時就應該考慮時滯問題。

四、LPS建立步驟

參照以下5個步驟，將讓你在通向精益生產(chǎn)的道路上走得更好。

步驟1：選擇精益生產(chǎn)績效因素。關(guān)鍵在于以較少的因素更全面地反映精益生產(chǎn)管理的成效。

步驟2：選擇知識型的人才利用AHP對步驟1中選定的因素進行排序。

步驟3：為LPS中的每一項衡量指標設定遠期目標。決定“遠期”的長度是至關(guān)重要的。這個“遠期”是6個月、1年、還是5年？一旦這個時限確定下來，那么每個衡量指標都需要設定目標。設定的目標應該是可實現(xiàn)的，但并非很容易達到。

步驟4：利用前幾步的結(jié)果計算LPS得分。

步驟5：發(fā)布LPS得執(zhí)如果得分不能定期發(fā)布和更新，那么已經(jīng)構(gòu)建的LPS充其量是紙上談兵的“學術(shù)活動”。

LPS為持續(xù)改進提供了反饋。