新益為精益生產培訓公司概述：推行精益生產不僅節約產品上的直接成本，而且還能省去一部份人力和時間上的浪費。企業生存環境的變化從客觀上促進中國經濟體內的企業向更高層次的管理水平發展。企業可以以勞動力管理為突破口，全面提升企業管理水平，由粗放型管理向精細化管理轉變。從這個角度來看，全新的經濟形勢和政策環境既是嚴峻的挑戰，也帶來了難得的企業發展契機。

精益生產勞動力管理

1950年，年輕的日本工程師豐田英二到底特律對當時世界上最大而且效率最高的制造廠——福特的魯奇廠進行了三個月的參觀，對這個龐大企業的每一個細微之處都作了審慎的考察，回到名古屋后就和生產制造方面富有才華的大野耐一一起很快得出了結論：大量生產方式不適合于日本。

于是，根據日本汽車工業戰后“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場狀況，經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到上世紀60年代才逐步完善而形成準時化生產JIT(Just In Time)方式。1973年秋天發生石油危機以后，日本經濟下降到負增長的狀態，但豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增。于是豐田生產方式開始受到來自全球的關注。

豐田生產方式的系統化階段——精益生產方式的核心是消除一切無效勞動和浪費，它把目標確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質量、增強生產靈活性、實現無廢品和零庫存等手段，確保企業在市場競爭中的優勢。同時，精益生產把責任下放到組織結構的各個層次，采用小組工作法，充分調動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。

近年來，受原材料價格的上漲，美元貶值和人民幣持續升值以及國內勞動力成本上升等因素的綜合影響，企業運營成本有大幅上升的趨勢，這對企業，尤其是勞動密集型和加工出口型企業的運營能力提出了嚴峻挑戰。在現階段如何提高企業勞動生產率，從而提高企業競爭力，已經成為企業CFO最為關注的問題。

在此背景下，許多企業都開始重新審視對三大生產要素：人、財、物的管理，并探索改進的方向。根據本刊的采訪和調研，面對宏觀經濟環境的變化，許多以加工制造為主的勞動密集型出口企業早已從財務的角度尋找解決方案，企業通常通過拓寬融資渠道、對沖利率、匯率風險等方面采取措施應對成本上升的壓力，在此基礎上，“向人力資本要效益”也逐漸成為一些企業關注的焦點。

中國勞動學會副秘書長趙越認為：“新法環境下的勞動力管理，將不再是簡單的人事管理或是減低成本，而是現代企業科學管理的重要組成部分。”

企業生存環境的變化從客觀上促進中國經濟體內的企業向更高層次的管理水平發展。企業可以以勞動力管理為突破口，全面提升企業管理水平，由粗放型管理向精細化管理轉變。從這個角度來看，全新的經濟形勢和政策環境既是嚴峻的挑戰，也帶來了難得的企業發展契機。

“精益”的效益

大部分被訪企業的CFO表示，雖然歷史上中國勞動力成本一直相對低廉，并且在未來很長一段時間內仍然是中國企業的核心競爭力。“這是中國目前勞動力的供需關系、人口素質以及國情發展階段決定的。”性格爽朗的內蒙古岱海發電有限責任公司總會計師金立談及人力成本問題時向本刊開誠布公地表示。

由于企業類型不同，所處的行業不同，勞動力成本對企業影響的差異是很大的。“但沒有嫌錢賺得多的企業，因此，向精益勞動力管理要效益是所有企業面臨的共同問題。”金立補充道。

實際上，在國際、國內一些管理先進的企業中早已經拋卻將勞動力成本管理簡單理解為“壓縮”費用支出的觀念，而更愿意將勞動力理解為“資本”，通過加大人力資本管理的投資提升企業績效。而這項管理所獲得的投資回報遠遠超出人們的預期。

全球最大的勞動力管理提供商，第三大人才資本管理廠商Kronos中國區總經理劉興渝舉例說，在制造行業，精益勞動力成本管理可以通過準確的考勤數據，精確合理的排班和提高車間工作的可視性，有效控制制造成本，提高勞動力績效。根據Kronos對其全球兩萬家用戶使用效果分析，平均可以幫助企業降低直接勞動力成本2%，間接勞動力成本4%。

對于國內眾多依靠出口退稅生存和將生死懸于匯率一線的外向型制造型企業而言，這一數字已經足夠“誘惑”。

“因此，通過綜合配套的手段提升績效是刻不容緩的，對人力的利用是其中更有效的重要措施之一。”“中國制造”目前已經出現缺乏熟練工人的客觀事實，人力供應充足，但能用的少，特別是對于順美這樣以生產高檔成衣的企業而言，如何留住掌握核心技術的核心員工已經成為企業的挑戰之一。

與勞動力管理帶來的直接財務效益相比，“非財務效益”及其帶來的勞動力效益的提高也被許多公司同樣看重。即便是在勞動力不占主要成本，且目前盈利能力非常好的行業企業也不否認勞動力管理的巨大隱形效益。

緩和勞資矛盾，營造融洽和諧的企業氛圍，從而提高員工的歸屬感，間接提升企業的競爭力是受訪的CFO大都認同的。據金立介紹，對于處于資金（資產）與技術密集型行業的內蒙古岱海發電有限責任公司而言，資產百億元，年利潤近10億元，而員工只有260多人，勞動力成本上升目前對他們不會構成壓力，“我們關心的是如何合理的給員工多發些錢。”

“員工是公司成功的關鍵已經成為眾多跨國公司在實踐著的理念。”Kronos在全球的許多客戶都采用了六西格瑪體系來實施人員保障系統(PAS)。PAS的目標是確保員工得到良好的培訓、完全的知情權以及了解對其各項工作責任的期望，使其感受到公司的信任。通過關注其最強大的資產——公司的員工，企業正致力于創建和實現員工忠誠度、公司繁榮發展以及工作樂趣。一些企業針對三個戰略目標——員工滿意度、發展機遇和企業公民制定了特殊的戰略衡量機制、價值創建流程和行動計劃，以確保每個員工的個人目標與公司的戰略相一致。PAS計劃使代價高昂的員工流失率大大降低。

勞動力管理JIT

1985年美國麻省理工學院在丹尼爾.魯斯教授的領導下，組織了53名專家、學者，歷時五年對14個國家的近90個汽車裝配廠進行實地考察。通過查閱了幾百份公開的簡報和資料以及對西方的大量生產方式與日本的豐田生產方式進行對比分析，最后于1990年出版了《改變世界的機器》一書，第一次把豐田生產方式定名為Lean Production，即精益生產方式。

與大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系，對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬于崗位的“設備”不同，精益生產強調個人對生產過程的干預，盡力發揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基于長期的表現。這種方法更多地將員工視為企業團體的成員，而非機器。充分發揮基層的主觀能動性。而一支靈活、有積極性的勞動力隊伍是成功Lean計劃的核心組成部分。將Lean原則應用于勞動力，可在確保勞動力符合需求方面發揮重要作用，從而降低成本，縮短銷售時間。

“制造商在勞動力領域實施Lean改進時應關注以下三個主要方面：確定非增值勞動力，衡量和管理環境變化與提高勞動力積極性。”劉興渝強調。

車間的日常變化，如材料延遲、計劃外設備停機、缺勤、變更客戶支付日期、流程問題、資源任務過重和生產波動率等，都會造成環境變化，延長銷售時間，并增加成本。制造商需要能夠實時管理和顯示這些變量信息，以便經理能夠做出前瞻性的決策，提高運營效率。除了幫助制造商提高準時績效和資源利用外，這種能夠更好地管理變量的能力還為制造商更準確地定價產品提供了所需數據，支持更出色的產品組合和價位決策。

此外，當勞動力分配與需求起伏無法保持同步時，制造商就無法應對供應問題和靈活的客戶需求。通常工作量、員工調度和車間流程間的連接是由監管人員負責管理的，他們都依賴自身的經驗和有限信息，無法用于決策制訂和行動糾正。因此勞動力分配信息必須更加精細化，并且實時可用。

對于一個尋求將Lean應用于勞動力的制造商而言，能夠實時查看車間的實際情況是非常重要的。計劃外設備停機和延遲的訂單是每位制造商都要面對的現實，關鍵在于如何快速地發現問題，并做出適當的反應。

例如，當一臺設備停運時，可以將合格的員工部署到車間的其他地方。推行5S管理活動也可當作是走向精益生產管理的第一步.不幸的是，向監管人員報告設備和勞動力停運情況可能要花費數小時的時間，那時勞動力浪費早已發生。憑借實時的車間可視性，監管人員能夠立即中斷生產進行處理。而且因為車間信息是隨時收集的，因此經理可了解和評估車間的發展趨勢，提供改進建議。

“制造商能夠利用勞動力改進生產率，提高競爭優勢。使經理能夠清楚地查看每個機構、成本中心和部門中發生的情況。經理可以檢查低績效區域，發現問題的根源，采取糾正措施。這一洞悉能力有助于消除限制因素，減少浪費。此外，它還提高了靈活性，使制造商能夠縮短交貨時間，滿足多變的客戶需求。”