本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為6S咨詢公司概述：我們提倡自覺學(xué)習(xí)，特別是在實踐中學(xué)習(xí)。您自覺歸納與總結(jié)，就會更快地提升自己。任正非曾經(jīng)將華為員工比喻成三流人才。他說：“華為公司都是三流人才，我是四流人才。一流人才出國，二流人才進(jìn)政府機(jī)關(guān)、跨國企業(yè)，三流、四流的人才進(jìn)華為。只要三流人才團(tuán)結(jié)合作，就會勝過一流人才，不是說三個臭皮匠頂一個諸葛亮嗎？”

這當(dāng)然是一種夸張的說法。實際上，曾經(jīng)以“三流人才”自居的華為，已在事實上成為華南乃至中國企業(yè)的“黃埔軍校”。

華為能把沒有任何工作經(jīng)驗的職場新手培養(yǎng)成眾多企業(yè)爭相搶多的人才，靠的就是它有一套完善的培訓(xùn)體系。和許多公司的盲目培訓(xùn)不同，華為認(rèn)為“培訓(xùn)不能改變員工的素質(zhì)，但能提升能力”，所以，華為對員工的培訓(xùn)是基于任職資格體系的一種有針對性的培訓(xùn)，重在提高員工的專業(yè)能力，而對素質(zhì)的要求，則在招聘時就已經(jīng)通過素質(zhì)模型對那些不符合公司價值觀的人進(jìn)行了帥選。

學(xué)習(xí)可以提升一個人的能力，也可以提升一個團(tuán)隊的能力。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)習(xí)，主要是為了將自己的團(tuán)隊帶領(lǐng)成最好的團(tuán)隊；而團(tuán)隊成員的學(xué)習(xí)，則主要是為了解決問題，達(dá)成目標(biāo)。

如何搭建培訓(xùn)體系，主要從以下幾個步驟入手。

（1）進(jìn)行全方位培訓(xùn)前調(diào)查

首先要運用基于培訓(xùn)需求的意圖進(jìn)行培訓(xùn)調(diào)查。需求調(diào)查中應(yīng)從不同角度收集具體信息。所謂信息就是需求調(diào)查的目標(biāo)，這些信息包括：理想狀況的信息；實際狀況的信息；受訓(xùn)者對工作的感受；產(chǎn)生績效問題的可能原因；解決問題的可能途徑。

通過對理想狀況與實際狀況的差異進(jìn)行分析，以及對工作的感受的信息指受訓(xùn)者、管理者或相關(guān)人士對目前存在的績效問題、工作所需要的知識技能的看法和感受等，以判斷員工的工作動機(jī)狀況，確定員工的態(tài)度是否是績效問題產(chǎn)生的原因。

對產(chǎn)生績效問題的原因分析是培訓(xùn)需求評價的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。把產(chǎn)生績效問題的原因劃為四類，即環(huán)境阻礙、激勵、知識技能和動機(jī)。環(huán)境問題包括組織人事上的阻礙、政策問題和技術(shù)工具原因；激勵問題指管理層給予的激勵形式是否有效；知識技能問題指員工在完成工作需要的知識技能的掌握上是否有不足；動機(jī)問題指員工對工作所持的態(tài)度，即工作動機(jī)。

此外，一般來說，受訓(xùn)者對問題解決的信息掌握的很有限，所以關(guān)于解決問題的可能途徑方面的信息更多的依賴于培訓(xùn)專家和管理者的報告。他們提供的這類信息，將有助于調(diào)查結(jié)果的準(zhǔn)確性和有效性。

（2）設(shè)計培訓(xùn)管理流程

培訓(xùn)是人力資源管理中的一項職能，企業(yè)培訓(xùn)流程附屬于人力資源管理流程，是人力資源管理流程的一個重要組成部分。但是作為銷售經(jīng)理，你不能將培訓(xùn)的工作完全交由人力資源部門來做，而應(yīng)該主動地參與進(jìn)去，讓培訓(xùn)的內(nèi)容更符合你的團(tuán)隊。很多營銷團(tuán)隊在培訓(xùn)方面缺乏計劃性和針對性，主要是因為團(tuán)隊沒有一個系統(tǒng)、規(guī)范的培訓(xùn)管理流程。在制定培訓(xùn)計劃前，要對現(xiàn)有崗位進(jìn)行素質(zhì)（文化、能力、專業(yè)素質(zhì)）描述。崗位素質(zhì)描述應(yīng)由本崗位人員如實填寫。通過崗位描述，掌握企業(yè)現(xiàn)有人員的素質(zhì)現(xiàn)狀，同時也可作為如何制定培訓(xùn)計劃的詳實依據(jù)。

（3）對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析

在培訓(xùn)中，培訓(xùn)銷售服務(wù)人員必須根據(jù)需要，明確培訓(xùn)需求，找出組織中員工欠缺的知識與技巧或由于知識、技巧不足造成的績效不佳表現(xiàn)，從而決定進(jìn)行哪些培訓(xùn)、怎樣培訓(xùn)。培訓(xùn)需求的來源包括個人、群體和組織整體。產(chǎn)生的原因大致包括：工作變化、人員變化和缺乏績效。工作變化可能源于新設(shè)備、新方法、新的工作流程、新的管理風(fēng)格等；人員變化主要是員工主動選擇或被動接收的結(jié)果；而績效低下是將績效的應(yīng)有狀況與現(xiàn)實進(jìn)行比較，確定需要補(bǔ)充的知識和需要提高的技能和能力。在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)，讓培訓(xùn)專員根據(jù)培訓(xùn)的緊迫程度、培訓(xùn)難易程度、培訓(xùn)成本高低等因素，分別列出哪些急需培訓(xùn)、哪些可以放緩、哪些需要外聘、哪些可以內(nèi)訓(xùn)、哪些可以部門自行培訓(xùn)，以及年度培訓(xùn)費用預(yù)算等，制定出年度培訓(xùn)計劃。

（4）設(shè)計培訓(xùn)與開發(fā)課程體系

很多企業(yè)雖然在員工培訓(xùn)方面花費了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培訓(xùn)的內(nèi)容針對性不強(qiáng)，而且沒有比較完整的培訓(xùn)體系。因此，銷售經(jīng)理在實際工作中，要幫助培訓(xùn)部門根據(jù)不同崗位系列和崗位層級設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系。

（5）對培訓(xùn)與開發(fā)效果進(jìn)行評估

任何一項制度，離開了評估便會行同虛設(shè)。所以，在培訓(xùn)的過程中，應(yīng)注意到對其效果的評估，評估結(jié)果一定要與員工的切身利益相結(jié)合，與員工的加薪、晉升、淘汰等相結(jié)合。

由于培訓(xùn)效果有些是有形的，有些是無形的；有些是直接的，有些是間接的；有些是短期的，有些是長期的。因此，培訓(xùn)效果的評估十分復(fù)雜，很難用量化的指標(biāo)來衡量。為此，培訓(xùn)與開發(fā)效果評估設(shè)計的重點是從過程、方法、行為變化的角度去進(jìn)行評估。行為變化的評估主要考察受訓(xùn)者在參加培訓(xùn)后的一些關(guān)鍵行為的變化。過程的評估主要對培訓(xùn)過程的評估；方法的評估主要是從評估技術(shù)角度考慮，采用面談和調(diào)查問卷形式進(jìn)行，并且分別對培訓(xùn)項目負(fù)責(zé)人和受訓(xùn)者進(jìn)行，體現(xiàn)評估效果的代表性。并且培訓(xùn)效果的評估一定要簡潔務(wù)實，一針見血。 評估的結(jié)果一定要公布給員工本人，對于好的員工要加以鼓勵。

培訓(xùn)是一項在時間和金錢等各方面花費都比較大的工程，它的作用是潛移默化的，對員工和企業(yè)的影響是長期的，可謂“潤物細(xì)無聲”，那種急功近利，追求取得立竿見影的效果的思想是不對的，也是不現(xiàn)實的。要把培訓(xùn)放在發(fā)展的高度，認(rèn)識培訓(xùn)在銷售團(tuán)隊管理中的核心地位，用培訓(xùn)解決工作中的各類問題，為團(tuán)隊的可持續(xù)發(fā)展提供必須的人才基礎(chǔ)，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。